KPI 指標開發與應用實踐指南
點擊量：發布時間：2019-09-25 13:25
（一）課題目錄
1. 正確認識KPI指標....................................3-22
2. 企業組織形態演化與指標焦點............23-37
3. KPI指標開發實踐指引..........................38-76
4. 流程&能力維度的KPI指標及解釋...77-115
5. KPI與企業績效管理實踐框架.........116-166
（二）內容介紹
為了解決雇員品格定級方法所存在的缺陷，德魯克在1955年提出通過目標管理進一步完善評價系統。自上世紀90年代起，現代績效管理在企業、政府機構和其他組織中蓬勃興起，從早期以解決員工與用工機構之間的雇傭關系問題，逐步發展演化到以綜合價值管理為主題。現代企業管理發展的另外一條主線，是從褒揚主觀判斷的藝術階段最終走向以數據感知和數據分析為基礎的科學殿堂。
指標數據是企業進行科學管理的基石，KPI—Key Performance Indicator作為指標數據的代表性方法，在企業、政府部門和其他機構中被廣泛使用，乃至于成為管理語言中的一個重要語素。筆者認為，從西方引入的管理語匯中，將KPI翻譯成“關鍵績效指標”，以及將“Employee Engagement“翻譯成“員工敬業度”，傳播最為廣泛同時存在的偏誤也十分明顯。對于KPI，比較準確的翻譯應當是“關鍵工況指標”、“關鍵性能指標”，或者是“關鍵表現指標”。例如我們可以說一枚CPU的Key Performance Indicators，指的是該CPU的重要工況和性能；另一個后果是管理語匯中的KRI—Key Result Indicator，即便是翻譯成“關鍵結果指標”，也很難與“關鍵績效指標”進行實質性區分。實際上在大多數西方管理語境中，KPI是指可以識別和關聯到具體行動主體的流程或活動的效率和效能狀態的數字化表述，當前和未來導向而不是過去導向。
國內許多企業的實踐中，KPI指標方法從錨定于以客戶為中心的價值鏈流程，蛻變為進行員工和組織單元績效考核的工具，出現了許多以二者為評價對象的“KPI寶典”。最為常見情況就是將戰略目標通過分解形成組織單元和員工個人的KPI指標，而對于以客戶為中心的價值鏈流程，因為計量難度和知識體系局限被有意或無意遺漏，形成績效管理中所謂的“啞鈴癥狀”，即一端是員工和組織單元的KPI指標，另一端是戰略績效預期，本應由價值鏈流程銜接的中間部分，被績效管理部門的指標分解流程所取代。 實際運用中的另外一個問題是何謂“關鍵”，因為缺少科學的分析工具提供底層支撐，通常取決于管理者的經驗和主觀判斷。
有鑒于此，岸合咨詢運用長期積累的企業管理實踐經驗，借鑒約束理論（TOC）的思想和方法，通過分析國內外KPI應用典型案例，結合企業管理的具體場景、內容和使能技術的演化，對于如何開發真正有效的企業計量指標，并將它們有效運用戰略實施和管理改善，建立了獨創性的具體指引和應用框架。
（三）部分核心模型、框架和內容展示
1. 績效指標的“啞鈴癥狀”
2. 企業計量指標的洋蔥結構圖
3. KRI與KPI關系結構圖
4. 組織形態與績效管理特點
5. KPI指標開發決策框架
（四）關聯課題
1. 企業戰略執行力實踐框架
2. 數字化時代企業戰略管理實踐指南
3. 平衡計分卡實踐指南
1. 正確認識KPI指標....................................3-22
2. 企業組織形態演化與指標焦點............23-37
3. KPI指標開發實踐指引..........................38-76
4. 流程&能力維度的KPI指標及解釋...77-115
5. KPI與企業績效管理實踐框架.........116-166
（二）內容介紹
為了解決雇員品格定級方法所存在的缺陷，德魯克在1955年提出通過目標管理進一步完善評價系統。自上世紀90年代起，現代績效管理在企業、政府機構和其他組織中蓬勃興起，從早期以解決員工與用工機構之間的雇傭關系問題，逐步發展演化到以綜合價值管理為主題。現代企業管理發展的另外一條主線，是從褒揚主觀判斷的藝術階段最終走向以數據感知和數據分析為基礎的科學殿堂。
指標數據是企業進行科學管理的基石，KPI—Key Performance Indicator作為指標數據的代表性方法，在企業、政府部門和其他機構中被廣泛使用，乃至于成為管理語言中的一個重要語素。筆者認為，從西方引入的管理語匯中，將KPI翻譯成“關鍵績效指標”，以及將“Employee Engagement“翻譯成“員工敬業度”，傳播最為廣泛同時存在的偏誤也十分明顯。對于KPI，比較準確的翻譯應當是“關鍵工況指標”、“關鍵性能指標”，或者是“關鍵表現指標”。例如我們可以說一枚CPU的Key Performance Indicators，指的是該CPU的重要工況和性能；另一個后果是管理語匯中的KRI—Key Result Indicator，即便是翻譯成“關鍵結果指標”，也很難與“關鍵績效指標”進行實質性區分。實際上在大多數西方管理語境中，KPI是指可以識別和關聯到具體行動主體的流程或活動的效率和效能狀態的數字化表述，當前和未來導向而不是過去導向。
國內許多企業的實踐中，KPI指標方法從錨定于以客戶為中心的價值鏈流程，蛻變為進行員工和組織單元績效考核的工具，出現了許多以二者為評價對象的“KPI寶典”。最為常見情況就是將戰略目標通過分解形成組織單元和員工個人的KPI指標，而對于以客戶為中心的價值鏈流程，因為計量難度和知識體系局限被有意或無意遺漏，形成績效管理中所謂的“啞鈴癥狀”，即一端是員工和組織單元的KPI指標，另一端是戰略績效預期，本應由價值鏈流程銜接的中間部分，被績效管理部門的指標分解流程所取代。 實際運用中的另外一個問題是何謂“關鍵”，因為缺少科學的分析工具提供底層支撐，通常取決于管理者的經驗和主觀判斷。
有鑒于此，岸合咨詢運用長期積累的企業管理實踐經驗，借鑒約束理論（TOC）的思想和方法，通過分析國內外KPI應用典型案例，結合企業管理的具體場景、內容和使能技術的演化，對于如何開發真正有效的企業計量指標，并將它們有效運用戰略實施和管理改善，建立了獨創性的具體指引和應用框架。
（三）部分核心模型、框架和內容展示
1. 績效指標的“啞鈴癥狀”
2. 企業計量指標的洋蔥結構圖
3. KRI與KPI關系結構圖
4. 組織形態與績效管理特點
5. KPI指標開發決策框架
（四）關聯課題
1. 企業戰略執行力實踐框架
2. 數字化時代企業戰略管理實踐指南
3. 平衡計分卡實踐指南
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