企業價值績效管理咨詢服務
點擊量：發布時間：2019-06-24 11:39
（一）價值場景
現代績效管理由Malcolm Warren在1972年最早提出，到現在已經走過了40多年的發展歷程。從早期的人個績效到部門績效再到企業績效，發展演化到當前的流程績效和企業價值績效管理階段。
目前國內相當一部分企業的績效管理實踐仍然以員工個體為出發點，側重于對員工進行評價和激勵，而對于價值鏈流程和企業系統的績效關注不夠，存在由個體績效疊加構成企業組織整體績效的幻覺，由此很容易誤判企業績效改善的焦點領域，企業的績效管理極有可能蛻變為人力資源管理的一個子集。由于缺乏系統性績效觀，忽略流程改善和變革創新對于績效提升的貢獻，績效管理實踐為企業創造價值的邊際效用逐步下降，人們對于績效管理的認識演化為一個由胡蘿卜加大棒構成的獎懲工具。
（二）服務內容
岸合咨詢運用在績效管理方面的課題研究成果和長期積累的績效管理實踐經驗，結合國內外優秀企業的績效管理最佳實踐，在如下方面為企業的績效改善和價值提升提供服務：
1. 導入新的企業績效視角
大部分企業的績效管理以員工為焦點、功能單位為績效單元，將企業利潤最大化作為總體績效目標，從企業視角出發進行績效管理和績效改善。這樣的績效管理實踐在某種程度上忽略了部分企業核心利益相關者（如投資人和債權人）對于企業的關注和預期，有可能偏企業的三大總體目標（即實現既定的相關者利益、管理企業的風險和優化資源和能力），從而損害企業的長期價值。我們認為有必要從企業的三大價值驅動因素出發，對于企業績效管理的視角進行新的思考和完善，通過判斷企業活動的價值增加值或減損值，從而形成補充性績效判斷標準；
同時運用約束理論（TOC）統籌考慮績效的結構性和整體性，避免績效的局部優化導致績效的整體劣化。
2. 構建企業的價值績效分級模型，從差異化的視角出發，在目標、流程和執行角色三個維度構建企業的價值績效模型
3. 基于關鍵成功因素而不是戰略目標，建立適合企業行業和發展階段的KPI指標決策方法并形成科學的KPI指標體系
4. 協助企業建立自己的績效管理實踐框架，包括方法、流程、決策、干預、執行和表單文件等
5. 參照成熟度模型出具企業和價值績效管理診斷報告
現代績效管理由Malcolm Warren在1972年最早提出，到現在已經走過了40多年的發展歷程。從早期的人個績效到部門績效再到企業績效，發展演化到當前的流程績效和企業價值績效管理階段。
目前國內相當一部分企業的績效管理實踐仍然以員工個體為出發點，側重于對員工進行評價和激勵，而對于價值鏈流程和企業系統的績效關注不夠，存在由個體績效疊加構成企業組織整體績效的幻覺，由此很容易誤判企業績效改善的焦點領域，企業的績效管理極有可能蛻變為人力資源管理的一個子集。由于缺乏系統性績效觀，忽略流程改善和變革創新對于績效提升的貢獻，績效管理實踐為企業創造價值的邊際效用逐步下降，人們對于績效管理的認識演化為一個由胡蘿卜加大棒構成的獎懲工具。
（二）服務內容
岸合咨詢運用在績效管理方面的課題研究成果和長期積累的績效管理實踐經驗，結合國內外優秀企業的績效管理最佳實踐，在如下方面為企業的績效改善和價值提升提供服務：
1. 導入新的企業績效視角
大部分企業的績效管理以員工為焦點、功能單位為績效單元，將企業利潤最大化作為總體績效目標，從企業視角出發進行績效管理和績效改善。這樣的績效管理實踐在某種程度上忽略了部分企業核心利益相關者（如投資人和債權人）對于企業的關注和預期，有可能偏企業的三大總體目標（即實現既定的相關者利益、管理企業的風險和優化資源和能力），從而損害企業的長期價值。我們認為有必要從企業的三大價值驅動因素出發，對于企業績效管理的視角進行新的思考和完善，通過判斷企業活動的價值增加值或減損值，從而形成補充性績效判斷標準；
同時運用約束理論（TOC）統籌考慮績效的結構性和整體性，避免績效的局部優化導致績效的整體劣化。
2. 構建企業的價值績效分級模型，從差異化的視角出發，在目標、流程和執行角色三個維度構建企業的價值績效模型
3. 基于關鍵成功因素而不是戰略目標，建立適合企業行業和發展階段的KPI指標決策方法并形成科學的KPI指標體系
4. 協助企業建立自己的績效管理實踐框架，包括方法、流程、決策、干預、執行和表單文件等
5. 參照成熟度模型出具企業和價值績效管理診斷報告
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